上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次更换品牌归属，在过去十多年里，它经历了国际品牌管理、自主运营，以及再次引入国际品牌的历程。扬子饭店选择途易蓝，不仅是品牌策略的调整，也反映了众多存量酒店在面临发展抉择时所面临的普遍性问题。

历经百年，三次品牌转型

扬子饭店于1933年底开业，最初定位为集社交、娱乐与住宿于一体的“目的地”，是上海都市生活的重要组成部分。近一个世纪以来，饭店经历了城市变迁和多次品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归属上海衡山集团管理，期间曾更名为申江饭店、长江饭店，直至1989年才恢复“扬子饭店”原名。尽管地理位置和建筑主体得以保留，但设施逐渐陈旧，昔日的社交功能也已不复存在，酒店的竞争力从“上海滩社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，耗资约1.6亿元进行大规模修缮后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。此次修缮将客房数量从200余间缩减至约100间，旨在提升单房面积和整体空间体验，以匹配高端精品酒店的定位。引入朗廷品牌，一方面实现了品牌升级，另一方面也借助国际品牌的知名度和管理体系，重新进入高端酒店市场。

然而，朗廷时代的运营并非一帆风顺。据当年财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的预期。主要原因在于酒店体量过小（仅百余间客房），导致管理成本摊销到每间客房的比例过高；同时，实际售价低于同类精品酒店的市场平均水平，量少价低共同影响了经营业绩。

这段合作持续了十余年，直至2021年初，朗廷品牌退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主管理。双方并未公开具体的分手原因，但业内普遍认为，项目体量与品牌定位之间的不匹配是合作终止的关键因素。

此后五年，扬子饭店作为独立单体酒店运营，依赖其核心地段、历史建筑特色以及OTA渠道获取客源。在疫情期间，单体酒店的经营面临更大挑战。随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其区位优势吸引客流，但仅依靠历史底蕴和黄金地段，难以支撑持续的品牌溢价。如何在保持酒店独特性的同时，实现品牌赋能，成为业主亟待解决的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变——挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次并未改变“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，而是在保留建筑风貌和酒店特色的基础上，引入新的品牌体系。焕新后的酒店保留了百余间客房、扬子餐厅及顶层“珍珠厅”等标志性空间，并融入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品及海外客源渠道，旨在传承历史底蕴的同时，增强酒店的市场竞争力。

从引入朗廷到自主运营，再到牵手途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择反映了其在不同发展阶段的战略考量。从最初依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻找新的品牌合作伙伴，其选择范围已从传统的国际酒店集团转向了途易蓝。

途易蓝的选址逻辑

对于国内部分消费者而言，途易蓝（TUI BLUE）品牌可能相对陌生，但其母公司途易集团（TUI Group）在旅游行业拥有广泛影响力。途易集团是全球领先的旅游企业之一，业务涵盖航空公司、邮轮、酒店及度假村（超过400家）和旅行社（约1200家）。途易集团更侧重于作为旅游运营商掌握客源，酒店业务是其产业链中的一环。

2016年，途易集团推出生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地特色相结合。该品牌定位介于高端商务酒店与传统度假酒店之间，强调休闲、在地文化和生活方式，而非统一标准的奢华体验。这种定位决定了途易蓝在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

相较于万豪、洲际等品牌追求在全球范围内提供标准化、一致的入住体验，途易蓝更侧重于将酒店融入目的地体验。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐和在地文化体验，让客人感受“住进一座城市”的独特魅力。

途易蓝旗下酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide）提供当地探索服务，并通过“蓝·应用程序”（BLUE App）提前展示酒店的目的地活动。因此，途易蓝的选址多集中于旅游资源丰富的目的地，而非传统的商务中心。自2016年首家酒店在土耳其开业以来，品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店，多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游区。

在中国市场，途易蓝延续了其发展思路。其中国区总经理吴敏拥有深厚的度假与文旅行业背景，契合了品牌强调目的地体验的战略。2024年，途易蓝在中国的第一家酒店选址上海吴淞口国际邮轮港，旨在布局入境旅游市场，吸引的不仅是本地客源，还包括邮轮游客和国际旅客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，则选择在拥有众多德企和欧洲商务人士聚集的太仓，融合德式生活方式与江南文化，服务商务客群的同时，也提供文化体验。此外，已签约的桂林项目、推进中的海南和青城山项目，均具备相似特征：依托目的地资源，而非纯粹的商务办公需求。

通过观察途易蓝在中国的布局，可以发现其重点不在于标准化商务酒店市场，而是积极寻找具有目的地属性、文化特色或存量价值的项目。品牌看重项目本身的故事性、在地特色以及其作为城市体验一部分的潜力。

从这一角度看，扬子饭店的合作并非特例。其百年历史、南京路商圈的地理位置以及老上海文化底蕴，都构成了其天然的目的地价值。途易蓝接手的不仅是一家酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。这类项目相较于新建标准化酒店，更容易形成品牌辨识度，并符合途易蓝“目的地酒店”的品牌形象。

换言之，途易蓝在中国提供的不仅仅是国际酒店品牌，更是一种围绕目的地展开的旅居体验。扬子饭店的合作，正是这种品牌逻辑在上海的具体实践。

酒店“换牌”的第三种路径

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭是一项涉及多方面因素的复杂决策。

选择国际大牌路线，虽然国际品牌拥有强大的市场号召力、成熟的会员体系和全球分销网络，对于吸引国际商务及入境旅游客群至关重要。然而，这也意味着更高的品牌授权费、管理费以及更严苛的硬件标准，从而推高运营成本。对于扬子饭店这样的历史建筑，硬件改造受限，难以满足标准化要求，高昂的运营成本会进一步压缩利润空间，这也是其与朗廷合作终止的原因之一。

上海和平饭店的品牌转型则走了另一条路径。去年5月，和平饭店宣布将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店，投入巨大，目标是成为全球三大旗舰之一。和平饭店的体量、能级和城市地位，使其能够支撑业主进行大规模投入，品牌方也愿意进行长期深度绑定。

本土品牌路线近年来发展迅速，华住、锦江、亚朵等头部企业在会员规模、数字化运营和品牌矩阵方面已具备强大竞争力。去年，超过1800家酒店经历了品牌变更，其中头部酒店集团占据了翻牌市场的大部分份额。成都的银河王朝大酒店就是一个典型案例，在华住集团接手并投入资金改造后，虽然房价有所调整，但通过华住的会员体系和运营效率，入住率显著提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑，一张上海城市名片。业主在考量经营效率的同时，还需兼顾国际客源以及历史价值的传承。单纯追求降低运营成本或盲目依赖国际大牌，都未必是最佳选择。

途易蓝的品牌特性，为这类存量酒店的“换牌”提供了一种新的可能性。它既拥有途易集团的全球旅游资源和海外预订渠道，能够满足扬子饭店的国际化客群需求，又不会像传统大牌那样要求对酒店进行彻底的标准化改造。途易蓝强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于无法进行大规模改造的历史建筑而言，更具操作性。

对扬子饭店而言，关键在于引入一套新的经营能力，以持续将历史建筑、核心地段和老上海文化等现有资产转化为客源和收益。途易蓝的合作模式，恰好能弥补这方面的短板，通过海外客源渠道、会员触达和目的地体验设计，在原有酒店基础上补齐运营短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店得以在不推倒重来的情况下完成品牌焕新，让品牌成为提升酒店市场竞争力的助力。

途易蓝的出现，是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”两大主流路径之外，提供了一个新的选项：具有国际背景，但不会大刀阔斧地改造；拥有品牌能力，但不覆盖酒店的个性。对于体量不大、改造成本高且具有不可复制历史价值的特定资产而言，这可能是一个“更对”的选择，尽管其最终的成效仍有待市场检验。